Руководство по маркетингу

Статьи

Ссылки || Гостевая книга || Контакт

Теория

Статьи

Информация

Литература

Глоссарий

На главную

SpyLOG

Какие ассоциации вызывают у Вас слова «стратегия», «стратегическое планирование», «стратегический план»? Есть ли стратегия у Вашего бизнеса? Как стратегия влияет на Вашу повседневную деятельность? Кто в компании должен отвечать за стратегию? Вообще, нужна ли стратегия в современном бизнесе, где всё меняется так быстро? Свежий взгляд на стратегию предлагает Питер Контес из английской компании Maracon Associates. Не исключено, что по прочтении статьи вы по-другому сможете ответить на поставленные вопросы.

Peter Kontes

Стратегия всегда с нами

Статья опубликована на сайте компании V-RATIO

Полезно думать о стратегии бизнес-подразделения, как о выборе, который мы делаем, стремясь создать ценность для клиентов и стоимость для акционеров. Все бизнес стратегии несут экономические последствия для клиентов в виде соотношения выгода/цена, а для акционеров в виде возврата на инвестиции. Сознательно или нет любая стратегия предполагает набор конкретных выборов из множества альтернатив, с которыми сталкивается бизнес подразделение при определении того, какую стоимость для потребителей и акционеров оно может создать. 

Как делается выбор? 

Некоторые стратегии рождаются из разового прозрения, решения или события. Примеры, которые произвели огромную стоимость для клиентов и акционеров, включают концепцию автомобильной сборки Генри Форда и идею анимационных фильмов Уолта Диснея. Однако, согласно нашему опыту, ключевые стратегические решения – какие рынки и каких клиентов обслуживать, какие услуги и продукты производить, в каком виде создавать операционные процессы и системы доставки и какие назначать цены – редко определяются великими прозрениями. Напротив, большинство стратегий бизнес подразделений развиваются как результат тысяч индивидуальных прозрений и идей, решений и событий, произошедших на протяжении длительного времени. Это мы и имели в виду в "Стратегия всегда с нами". Настоящая стратегия бизнес подразделения, по своей сути, – продукт каждодневного принятия решений на всех уровнях организации. Эти ежедневные решения могут перевесить (а часто и перевешивают) самые полные и подробные стратегические планы. Это качество принятия решений, хороших, плохих или нейтральных во многом определяет качество бизнес стратегии и ее внедрение на практике. 

Важным следствием такой точки зрения является то, что эффективный стратегический менеджмент должен рассматриваться с точки зрения того, как он обеспечивает качество и направленность каждодневных стратегических решений, и, в меньшей мере, какие разрабатывает глобальные стратегии (хотя и они также нужны). Задача высшего руководства многопрофильной корпорации заключается в том, чтобы, учитывая постоянный поток стратегических решений, которые невозможно контролировать из центра, сделать так, чтобы каждое бизнес подразделение неизменно производило нужный объем стоимости для клиентов и акционеров. Как этого добиться? 

С нашей точки зрения, ответ заключается в том, чтобы высшее руководство распространило процесс принятия стратегических решений по всей компании. Запуск этого процесса начинается с создания в организации условий, при которых с течением времени могут возникать и развиваться великие стратегии. Среди наиболее важных факторов, создающих такие условия, можно назвать постановку целей, информационные ресурсы и способность организации к стратегическим решениям. 

Цели 

Сталкиваясь с непрерывным потоком вариантов выбора, влияющих на стоимость для клиентов и акционеров, менеджеры должны знать, на основании чего они принимают решения. Мы убеждены, что они должны стремиться к такой ценности для клиентов, которая максимизирует стоимость для акционеров. Это то, что мы называем «управление целью», и после того, как она определена, она не должна больше являться предметом обсуждения или переговоров между бизнес подразделениями и центром. 

Все стратегические решения, повышающие стоимость и для клиентов, и для акционеров, конечно очень желанны и должны вести к росту любого бизнес подразделения. С другой стороны, шагов, ведущих к уменьшению этой стоимости, следует избегать или сразу исправлять их последствия. Например, быстрый отказ McDonald's от недавно проводимой кампании «гамбургер за 55 центов», которая разозлила франшизы и не создала новой лояльности у клиентов или нового спроса, было дорогим, но необходимым решением, предотвратившим дальнейшее разрушение акционерной стоимости. 

Чаще менеджеры сталкиваются с решениями, которые подразумевают выбор между ценностью для клиентов и стоимостью для акционеров. Решения должны приниматься только на основе того, как они повлияют на акционерную стоимость. Если предложение увеличить ценность для клиентов уменьшит акционерную стоимость, его нужно отклонить. Например, клиентам часто предлагают новые характеристики продуктов или условия доставки, которые клиентам нравятся, но за которые они не готовы платить. 

Эти характеристики и условия, по сути, субсидируются акционерами и должны быть либо сделаны прибыльными, либо от них нужно отказаться. И наоборот, любое предложение, направленное на уменьшение ценности для покупателей, но увеличивающее акционерную стоимость, должно быть принято. Простой пример – введение оплаты за ранее «бесплатные» услуги, предлагаемые банками и компаниями, выпускающими кредитные карты. Хотя клиентам не нравится оплата, если ее правильно подать, она окажет значительное положительное влияние на распределение ресурсов и возврат на капитал для этих компаний. 

Информационные ресурсы 

Принятие хороших и постоянных решений о том, как создать ценность для клиентов и при этом максимизировать акционерную стоимость, предполагает, что бизнес в состоянии измерять а) ценность своих продуктов и услуг для своих клиентов и б) стоимость своих клиентов и отношений с ними для акционеров. В реальности же очень немногие компании способны измерять хотя бы один из этих показателей, а уже тем более оба. Это значительная проблема, требующая решения. Многие менеджеры признают ее и начинают работать над созданием требуемых инструментов и баз данных. Оба типа измерений очень сложны и в создании, и в поддержке, причем измерение ценности клиентов развито еще меньше, чем измерение акционерной стоимости. Тем не менее, компании и бизнес подразделения, которые все же разовьют эти ресурсы и способности раньше своих конкурентов, получат огромное преимущество при создании стратегий, направленных на увеличение стоимости. 

Способность к решениям 

Как только у менеджеров появляются определяющие цели и лучшая информация, касающаяся стоимости для клиентов и акционеров, большинство из них начинают принимать более качественные стратегические решения. Это происходит даже без изменений в самом процессе стратегического планирования или дополнительных компенсационных выплат. Это просто результат желания делать то, что лучше всего для компании, и действовать профессионально. Однако для большинства компаний, чтобы достичь выдающихся результатов на протяжении долгого периода, требуется внесение фундаментальных улучшений в процесс принятия стратегических решений. 

Улучшение способности к принятию стратегических решений должно начаться с определения стандартов деятельности. Для многих наших клиентов стандартом является удвоение акционерной стоимости каждые три – четыре годы. Причем при существующей сегодня стоимости капитала у обычной крупной компании на это уходит в среднем шесть – семь лет. 

Подобные результаты требуют исключительных способностей к разработке стратегии на всех уровнях организации. Соответственно, наши менеджеры должны быть лучше конкурентов в определении, установлении и удержании экономически выгодных отношений с клиентами, и реструктуризации неприбыльных отношений с клиентами или избавления от них. А в отношениях с прибыльными клиентами мы должны всегда быть лучше конкурентов в гарантировании для них должной ценности за заплаченную цену. Это не значит, что мы просто должны быть «лучше» в разработке новых продуктов, производстве, маркетинге или дистрибуции. Скорее это означает, что мы должны лучше понимать, где и как создать прибыльное предложение или отличие от конкурентов. И мы должны быть крайне последовательны и уверены, что ресурсы идут только на те стратегии, которые увеличивают акционерную стоимость, и что менеджеры получают вознаграждение на разработку и выполнение этих стратегий. 

Чрезвычайно важно заметить, что принятие стратегических решений по большей части – непрерывный процесс открытий. Создание стоимости и для клиентов, и для акционеров – результат глубокого и подробного понимания экономики бизнеса и превосходное распознавание и использование возможностей и угроз по мере их возникновения. Невозможно точно предугадать, какими будут стратегия или результаты любого бизнес подразделения через три года, но возможно добиться того, чтобы процесс принятия решений, ведущий к выработке стратегии, был выстроен таким образом, чтобы добиваться максимально возможных финансовых результатов и в кратко-, и в долгосрочной перспективе. 

Сказать, что «стратегия есть всегда» - это не значит сказать, что менеджеры не способны влиять на стратегию бизнес подразделения. Это значит, что, чтобы влиять на стратегию наиболее эффективным образом, высшее руководство должно обратить особое внимание на лежащий в ее основе процесс принятия решений, который и определяет большинство стратегий, а затем создать условия, в которых лучшие стратегические инициативы имеют наибольшие шансы на то, чтобы именно их выбрали и применили. Признав, что цели компании, информационные ресурсы и способность к принятию решений находятся среди наиболее важных факторов влияющих на стратегию бизнеса, менеджеры откроют для себя больше возможностей для создания стоимости для клиентов и акционеров, чем они когда-либо считали возможным. 

© by Александра Фенина, при перепечатке материалов (гипер)ссылка на источник обязательна

верстка адаптивного дизайна ; Магазин салон подар Барнаул доставка цветов.